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3000万中国企业家都在焦虑这事,董明珠也不例外

2019-02-18 09:55编辑:编辑07人气:


3000万中国企业家都在焦虑这事明珠不例外

3000万中国企业家都在焦虑这事,董明珠也不例外

  在中国当代商业史上,格力正在扮演一个“双面”形象。

  一方面,在空调市场上高歌猛进,一路狂奔,顺利实现了“五年再造一个格力”的目标;另一方面,由于空调市场面临着增长的天花板,必须考虑转型,寻找新的增量市场。

  但格力在转型和多元化道路上却一再遭遇挫折和尴尬——

  格力手机销售不佳;承载着其新能源造车梦的银隆新能源也一再爆出各种问题;被董明珠寄予厚望的装备制造产业尚未形成格局。

  事实上,中国企业在经过20~30年的高速发展之后,面对技术迭代以及经济环境的变化,战略转型正成为企业发展的共同课题:“你已经成为行业第一,那你怎么去发展?”

  除了探索新机会,如何防止后来者威胁也是个问题,GOOGLE,微软、思科、华为、阿里、海尔等都曾先后遭遇。

  2019年农历年伊始,我们以格力为代表、普遍性的企业转型问题为索引,掀开探索新篇章。

3000万中国企业家都在焦虑这事,董明珠也不例外

  质疑

  多元布局成效不明显

  围绕格力的转型,一直有两条线索交织进行。

  “一方面是现有技术和产品支撑的产品多元化,另一方面则是在整个垂直产业链上的技术布局。”北京银杉科创投资管理中心合伙人张伟明表示。

  早在多年前,格力就已经在进行产品多元化的探索。

  格力电器(000651)(000651.SZ)董事长董明珠表示:“格力的产品阵营已经从家用空调延伸至冰箱、洗衣机、空气能热水器、厨房电器、环境电器等白色家电和小家电,涵盖格力、晶弘、大松三个品牌。未来其他业务加快拓展是必然。”

  1月16日下午,格力电器召开2019年第一次临时股东大会,会议焦点除了董明珠成功连任董事长之外,格力垂直产业链上的专业化扩张战略也备受关注。

  针对格力未来的多元化产业布局规划,董明珠指出了格力的四大布局。除了加强空调为主业外,还包括生活电器、高端装备、通信设备等。

  按照董明珠的说法,空调永远是格力的主业。在手机业务上,董明珠就表示:做手机不是抢市场,是要成为智能家居的切入口,虽然目前格力手机销售并不理想,但这是面向未来的布局,是整个智能家居系统中的关键一环。

  在新能源汽车领域,对珠海银隆的参股虽然是以董明珠个人身份进行的,但这并不排除银隆帮助格力打通汽车空调领域,让格力产业有全方位的发展。

  围绕智能装备领域,格力其实也一直在持续发力,格力智能装备有限公司获批成为国家高端装备制造业标准化试点之一,其智能装备标准化发展加快。

  2018年董明珠宣布要投入500亿元做芯片,同年8月格力电器成立了全资持有的珠海零边界集成电路有限公司。12月,格力电器还宣布拟斥资30亿元,参与闻泰科技收购安世半导体,以借助闻泰科技的5G研发能力战略性布局5G产业链。

  然而,这样的产品多元化短期内还很难在财报上有突出表现,这也是外界对格力多元化提出质疑的原因之一。

  年报显示,2017 年,格力电器的利润结构仍以空调业务为主,空调业务贡献的毛利占总毛利的 93.9%(2013 年到 2016 年这个数字超 95%),同时内销业务贡献的毛利占总毛利的 95.9%(2013 年到 2016 年这个数字超 92%)。

  有人以此数据将格力电器定位为一家以内销空调为主的家电企业。

  同样,格力电器2018年半年报数据也显示:在营收贡献上,格力空调品类贡献了83.33%的营收,小家电营收贡献为1.72%,智能装备营收贡献为0.39%。

  显然,格力在空调业务上的业绩,很大程度决定了人们对其多元化产品发展的评价——格力新产品的市场占有率还不足以支撑格力面向未来的支点。

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  格力智能装备

  焦虑

  不确定性是永恒的主题

  格力勾勒出面向未来的多元化产业战略,虽然这些业务在营收、市场,甚至管理、公司治理等方面还存在各种问题,但这是一条事关千亿企业如何进行产业转型的探索之路。

  而“他人经受的,我必经受”。

  “‘战略踏空’的焦虑已经成为中国3000万企业家的标配,即使年复一年拼命奔跑都无法让企业保持原有的地位。不是你的企业没做好,而是新一代市场用户不需要你了。对未来的不确定性成为这一代企业家最大的梦魇。”北京大学光华管理学院组织与战略管理系主任路江涌教授说道。

  全球市场需求高速变化,企业如果无法同步升级,就会面临衰退甚至死亡。即使你现在仍然是行业第一,但如果不能居安思危,当行业发生颠覆性变革的时候,谁又能保证不会发生柯达或诺基亚式的事件呢?

  战略咨询专家王燕告诉记者:“事实上,很多企业的转型都曾耗费了十年甚至几十年的时间,比如日本富士,在由胶片公司向医疗保健行业的转型中,依托其原有的技术前前后后进行了长达几十年的大量的探索性投资。”

  王燕认为,在探索转型路径上,富士和格力有很多共同的特点,其中一项就是双方在各自产业领域里都拥有大量的核心专利,而这些核心专利可以渗透进入很多产品领域。

  胶原蛋白作为一种蛋白质,是摄影胶片的主要成分之一,在再生医疗中,胶原蛋白在细胞生长和组织修复方面也具有重要作用。

  富士胶片拥有胶原蛋白方面的大量专业知识,正是通过改进各种胶原蛋白技术,包括蛋白质处理和控制技术,借此进入了1000亿美元市场的干细胞领域。

  不过,对于包括格力在内的几乎所有企业来说,都面临着一个转型的普遍性问题。

  路江涌教授表示:“过去大家谈战略都是偏静态的,但事实上战略从来都是一个动态的过程。战略要有从全局,从更远的视野来看,所以对战略有一系列的公式,可以等于系统性×动态性,也可以等于空间×时间。空间是系统性,要站得更高,看更大的空间。时间是你的动态性,也可以等于格局×视野,你的格局就是你的系统性,视野就是你的动态性。”

  基于此,路江涌教授提出“共演战略企业动态发展的思考体系”。在这个思考体系里,发展方向的不确定性和路径的不连续性一直困扰着创业和转型中的企业。

  “企业未来有很多道路,往哪边走,选哪条路,这是不确定的,后边结果是不知道的。同时,路径是不连续性的,你选了一条路之后,这条路能不能走通,也是不知道。”

  一般来说,创业企业往往处在寻找方向和路径的阶段,需要不断摸索和试错。成长中的企业是开始找到方向,但面对的问题往往是如何把中间的道路走通。

  而成熟企业已经找到了很好的方向,路径连续,资源能力也有,而且至少在一个小的细分市场找到垄断位置。但值得注意的是,“好日子”不长,因为方向很快会变得不确定,会有新的岔路口出现在你面前。

  这时企业就进入了不确定性高、路径不连续低的阶段,它通常出现在大企业进行转型的时候,而且企业并不可能选择所有的道路,选择后的结果又不一样。

  显然,对格力来说,如何集中资源优势在选择的方向上持续发力,既考验管理对产业的前瞻性和判断力,同样也考验着企业的公司治理与管理能力。

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  富士凭借对胶原蛋白专业技术的掌握,从胶片发展到医药、美容领域

  创投

  企业创投的4种类型

(来源:网络整理)

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